L’édition de février 2026 de l’Observatoire des prix des métaux industriels souligne une fragmentation accrue des marchés mondiaux. Entre des stocks de cuivre drainés massivement vers les États-Unis par incertitude douanière et un sursaut volatil du nickel lié aux annonces politiques indonésiennes, l’UIMM et Rexecode décryptent ce trimestre.

Cuivre des stocks inédits et… des accidents de production

• Prix et tendance : le prix spot moyen du cuivre s’est établi à 11 100 $/t au T4 2025, affichant une hausse sensible de +13,4 % par rapport au trimestre précédent. Après avoir franchi les 12 000 $/t fin novembre, un pic exceptionnel a été observé à la mi-janvier 2026 autour de 13 300 $/t.
• Facteurs clés : cette hausse, déconnectée des cycles classiques, s’explique par un drainage massif des stocks vers les États-Unis (plus de 500 000 tonnes au COMEX) en raison des incertitudes commerciales, créant une rareté sur le marché européen. Parallèlement, des ruptures de production en Indonésie, au Chili et en RDC maintiennent le taux d’utilisation des capacités minières sous les 80%.
• Anticipations : les prévisions suggèrent une normalisation progressive vers une zone comprise entre 11 000 et 11 500 $/t au premier semestre 2026. Toutefois, le cuivre devrait s’installer durablement au-dessus de la barre des 10 000 $/t, porté par les besoins structurels de l’électrification et des data centers.

Nickel, une surprise informationnelle dans un marché excédentaire

• Prix et tendance : le prix spot moyen s’est établi à 15 760 $/t sur les trois derniers mois, en hausse de +5,0 % par rapport au trimestre antérieur. Après un point bas à 14 100 $/t début décembre, les cours ont bondi pour dépasser les 18 500 $/t fin janvier 2026.
• Facteurs clés : ce retournement brutal fait suite aux annonces des autorités indonésiennes signalant un futur resserrement des volumes. Ce choc d’anticipation intervient dans un marché pourtant structurellement excédentaire, où la production minière a progressé de +11 % en 2025 et où les stocks du LME ont franchi le cap des 250 000 tonnes.
• Anticipations : Le scénario central table sur une correction ordonnée vers les 16 000 $/t d’ici le milieu de l’année 2026. La trajectoire effective dépendra de la matérialisation réelle des restrictions de production en Indonésie ; à défaut, le profil excédentaire favorisera une détente graduelle.

Acier, une hausse des coûts dans une conjoncture fragile

• Prix et tendance : le prix moyen pondéré du panier sidérurgique européen s’est établi à 652 €/t au T4 2025, soit une légère progression de +1,6 % sur un trimestre. Ce mouvement confirme une sortie du point bas estival mais reste bien en deçà des niveaux de 2023.
• Facteurs clés : ette remontée est davantage un ajustement technique lié aux coûts qu’un regain de demande. La fermeté des prix de la ferraille et la hausse du prix du carbone (EU ETS proche de 90 €/t) soutiennent les prix malgré une demande atone dans l’automobile et la construction. L’entrée en vigueur du MACF au 1er janvier 2026 génère également une incertitude réglementaire incitant à la prudence.
• Anticipations : Les prix pourraient suivre un profil en cloche en 2026, avec un point haut attendu au printemps entre 720 et 740 €/t. Une normalisation graduelle vers 670-690 €/t est anticipée pour la fin de l’été, sous réserve d’un relâchement de la pression sur les intrants.

La RSE uniquement une affaire de grands groupes ? Non ! La preuve avec Samuel Ducat, dirigeant de SD mécanique générale, une société de 2 salariés situés à Troyes dans l’Aube. Il a reçu la 1 500ème charte d’engagement « + Engagés + Performants ».  Il explique les raisons de son engagement et les bénéfices quotidiens qu’il en tire en tant que dirigeant d’une TPE « où il faut savoir tout faire ».

Pourquoi faut-il s’engager dans une démarche RSE même dans une entreprise de 2 salariés ?

Pour moi, c’est une question de dynamisme et de réalisme. On dit souvent « petite entreprise » ou « petit chef d’entreprise », mais je n’aime pas ces termes. Nous gérons des structures où il faut savoir tout faire et prendre des risques. C’est d’autant plus vrai dans l’industrie où il faut investir notamment pour le parc machines. Jusqu’ici, je faisais beaucoup de choses intuitivement. Or le problème quand on ne formalise pas, c’est qu’on peut vite s’écarter de sa ligne de conduite avec la fatigue ou la charge de travail. La charte agit comme un « bornage ».

De plus, si on veut décrocher des marchés, il faut être proactif. Par exemple, via le GIE Armitech 3D (basé dans les Ardennes) dont je fais partie, nous travaillons pour l’armement et la défense. Nous devons coller à leur réalité et aux exigences de “gros” acteurs. La charte RSE nous permet d’exister auprès de ces donneurs d’ordres sans être noyés par une complexité administrative. C’est une démarche dimensionnée, lisible et surtout valorisante pour notre savoir-faire.

Vous dites que la RSE est devenue pour vous un véritable « outil de pilotage ». Comment cela se traduit-il au quotidien ?

Elle nous éclaire sur nos points forts et nos axes d’amélioration. Formaliser nos pratiques nous permet de ne pas nous évader et de rester rigoureux. C’est un investissement de temps que je ne regrette absolument pas, car il nous donne un repère structurant. En fin de compte, cela nous permet de gagner en efficacité et, par extension, de protéger notre rentabilité.

A ce titre, je tiens à remercier l’UIMM Champagne-Ardenne et plus particulièrement Sandra Hamny et Lise Nguyen pour leur accompagnement.

La dimension humaine est centrale dans une démarche RSE. Quel rôle votre salarié joue-t-il ?

J’ai la chance d’avoir un collaborateur qui partage cette volonté d’amélioration constante. Pour moi, valoriser un salarié, c’est avant tout reconnaître son expertise professionnelle de haute technicité sur sa machine, et c’est normal ! La démarche RSE de l’UIMM, qui s’appuie notamment sur des piliers solides en matière de social et RH ou de gouvernance et stratégie, nous apporte des leviers d’actions concrets pour structurer cette vision.

En amenant les sujets RSE de façon positive et ludique, on crée une véritable cohésion. Mon salarié n’y voit pas une contrainte, mais un projet de construction commune. On avance ensemble, dans la bonne humeur, pour s’assurer que l’entreprise reste à la pointe humainement et techniquement. C’est ce dynamisme collectif qui garantit notre avenir.

Le pilier « Développement de produits, marchés et services » place l’innovation responsable au cœur de la stratégie commerciale. Il permet à l’entreprise de repenser son offre pour répondre aux enjeux environnementaux et sociétaux tout en créant un avantage compétitif durable. 3 entreprises témoignent de la manière dont elles adaptent leur modèle.

Ce pilier, qui figure parmi les 5 approches du référentiel RSE UIMM (« Gouvernance et de la Stratégie »,  « Social & RH », développement produits/marchés/ services, production et impact environnemental, écosystème de l’entreprise) , vise à intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dès la conception de l’offre et tout au long de son cycle de vie. Bien intégré, il guide les entreprises sur 5 enjeux clés :

1. Développer des solutions innovantes
2. Satisfaire les clients pour mieux vendre
3. Définir et décliner une politique commerciale
4. Développer des partenariats R&D
5. Assurer une veille concurrentielle, technique et réglementaire

Transformer leur offre et développer leurs marchés ? Ils l’ont fait !

Découvrez les actions concrètes déployées par les entreprises engagées dans la démarche RSE de l’UIMM pour innover durablement et valoriser leur savoir-faire :

• Réduire son empreinte carbone en visant de nouveaux marchés (Groupe Delta Développement Durable) : pour assurer sa pérennité, le groupe a fait de la décarbonation un levier de développement. En orientant ses activités vers des marchés à faible impact carbone, l’entreprise transforme la contrainte environnementale en une opportunité de croissance stratégique.
• Valoriser le coût d’usage plutôt que le coût d’achat (Entreprise Goubard) : le spécialiste de la benne industrielle mise sur la durabilité. En allongeant la durée de vie de ses produits, l’entreprise incite ses clients à privilégier l’investissement sur le long terme (coût d’usage) plutôt que le prix d’achat immédiat, réduisant ainsi la consommation de ressources.
• Intégrer l’écoconception pour des innovations durables (Entreprise ASG) : pour rendre ses innovations plus respectueuses de l’environnement, l’entreprise intègre les principes de l’écoconception dès la phase de recherche et développement. Cette démarche permet de minimiser l’impact environnemental des produits avant même leur mise sur le marché.

Ces actions s’inscrivent dans le cadre plus large de la démarche RSE de l’UIMM, conçue pour accompagner les entreprises industrielles vers un modèle de croissance à la fois engagé et performant.

Cette vidéo « Décodage », présentée par Frédéric Gonand, économiste à l’Université Paris-Dauphine et Conseiller économique à l’UIMM, analyse le basculement du marché français de l’électricité après la fin de l’ARENH au 31 décembre 2025. Ce décryptage détaille le passage d’un prix régulé à un mécanisme de redistribution, le Versement Nucléaire Universel (VNU), dans un contexte de détente des prix de gros.

La fin de l’ARENH va-t-elle fragiliser la compétitivité de l’industrie ?

L’analyse souligne une transition majeure : l’abandon du tarif fixe de 42 €/MWh au profit du VNU. Ce nouveau dispositif redistribue aux clients une part des profits d’EDF si les prix de marché dépassent 78 €/MWh, protégeant ainsi les entreprises contre les pics de volatilité sans enfreindre les règles européennes.

Sur le plan économique, la France bénéficie d’une situation privilégiée. Malgré la fin des prix régulés, les tarifs français restent nettement inférieurs aux prix allemands ou italiens. Cette dynamique est portée par un retour à la performance du parc nucléaire et une accélération de la production solaire (+24 % en 2025), créant une situation de surcapacité face à une demande atone.

En définitive, l’impact de la fin de l’ARENH sur la facture industrielle restera marginal, l’abondance de l’offre stabilisant les prix autour de 48 €/MWh. L’enjeu pour l’État réside désormais dans l’arbitrage entre le financement des nouveaux réacteurs EPR et le maintien d’un prix de l’énergie bas, levier stratégique de la réindustrialisation française.

Face aux tensions de recrutement dans l’industrie, la Préparation Opérationnelle à l’Emploi (POE) s’impose comme un levier stratégique pour les entreprises. Maryline Daireaux, référente Emploi et Compétences au sein du réseau UIMM, nous explique comment ce dispositif permet de sécuriser l’intégration de nouveaux talents grâce au « sur-mesure ».

Vous accompagnez quotidiennement des industriels sur tout le territoire. Pourquoi la POE est-elle aujourd’hui un outil indispensable pour une TPE ou une PME ?

Maryline Daireaux : Aujourd’hui, le constat est global : le candidat « clé en main » avec 10 ans d’expérience est devenu une denrée rare. Pour nos entreprises, l’enjeu est de passer d’une logique de « recherche du profil parfait » à une logique de « construction de la compétence ».

La POE, c’est ce que j’appelle faire de la « dentelle ». C’est un dispositif d’une souplesse incroyable qui permet de recruter quelqu’un qui a le bon savoir-être, mais à qui il manque le « petit truc » technique pour être opérationnel sur un poste spécifique (plieur, câbleur, opérateur de production…). On ne subit plus un référentiel rigide : on adapte les modules de formation – qu’ils soient réalisés en centre de formation ou en école interne – pour qu’ils collent exactement aux besoins réels de l’atelier.

Concrètement, comment ce dispositif permet-il de lever les freins au recrutement, tant sur l’aspect technique que financier ?

M.D. : Le premier frein, c’est souvent la peur de l’échec lors de l’intégration d’un profil atypique. La POE sécurise tout le monde. L’entreprise peut tester le candidat pendant une période de formation (jusqu’à 400 heures) sans porter le coût salarial immédiat, puisque le futur collaborateur reste indemnisé par France Travail.

C’est aussi un argument fort pour aider les recruteurs à s’ouvrir à de nouveaux horizons. Si un candidat semble motivé, il faut s’y intéresser. Nous construisons le reste ensemble via la POE.

Nous voyons des trajectoires magnifiques qui choississent l’industrie, comme cette ancienne coiffeuse devenue 5 ans plus tard chef d’atelier en usinage après un parcours de formation adapté. C’est un investissement sur le potentiel humain plutôt que sur un CV statique.

Quel est l’accompagnement proposé par le réseau UIMM dans la mise en œuvre de ces parcours ?

M.D. : Notre rôle est de décharger l’entreprise de toute la complexité administrative et pédagogique. Nous gérons l’ingénierie : identifier le centre de formation adéquat, monter le dossier de financement et s’assurer que le contenu pédagogique répond bien aux exigences du poste et de la certification visée.

Dans certains cas, nous accompagnons même l’entreprise jusqu’au bout du processus d’intégration pour faciliter la transition entre la formation et la prise de poste définitive. Notre mission est d’apporter de la proximité. Nous transformons une difficulté de recrutement en une opportunité de croissance, en faisant de l’entreprise un véritable lieu d’apprentissage et d’inclusion.

Marilyne Daireaux, référente Emploi et Compétences au sein du réseau UIMM

Vous avez un besoin en recrutement ? Rapprochez-vous de votre Pôle formation UIMM ou de votre UIMM territoriale pour une étude personnalisée de vos besoins.

Alors que la transition énergétique s’accélère, le marché des métaux critiques surprend par son paradoxe : une demande en hausse, mais des prix en baisse. Voici l’essentiel du décodage de l’UIMM sur les enjeux de cette année.

Le paradoxe des prix

Malgré une demande de lithium en hausse de 30 % en 2024, les cours se sont effondrés. Pourquoi ? L’offre minière (Indonésie, RDC) a progressé plus vite que la consommation. Sauf choc géopolitique, cette détente sur les prix devrait se maintenir jusqu’en 2030, offrant une bouffée d’oxygène aux industriels.

La technologie comme bouclier

L’innovation redessine les cartes et réduit les dépendances :

• Substitution : le passage massif aux batteries LFP (sans cobalt) réduit la dépendance envers les zones politiquement instables.
• Productivité : de nouveaux procédés d’extraction directe et l’usage de l’IA en prospection (coûts divisés par deux) permettent d’exploiter des gisements auparavant non rentables.

Le point de vigilance : la volatilité reste structurelle. Beaucoup de métaux critiques sont des « co-produits » (comme le Germanium extrait avec le Zinc), rendant leur disponibilité dépendante de marchés tiers.

Le pilier Gouvernance et Stratégie constitue la base essentielle de toute démarche RSE réussie. Il transforme l’engagement sociétal en un enjeu collectif et partagé au sein de l’entreprise. 3 entreprises témoignent de la façon dont elles organisent leur gouvernance et associent les salariés aux décisions stratégiques afin d’être plus engagées et plus performantes.

Ce pilier vise à guider et à favoriser les bonnes pratiques des entreprises dans des axes clés de leurs activités, en assurant une double performance financière et extra-financière :

1. Assurer la création de valeur financière et non financière ;
2. Définir et respecter les valeurs de l’entreprise (éthiques, managériales et professionnelles) ;
3. Définir le projet d’entreprise en fonction des impacts, des risques et des opportunités ;
4. Identifier, dialoguer et communiquer avec ses parties prenantes ;
5. Piloter l’organisation.

Des exemples pour piloter et définir la stratégie de son entreprise

Découvrez les actions concrètes déployées par les entreprises pour renforcer leur gouvernance et définir collectivement leur stratégie :

• Création d’un « comité RSE » (Innovating Imaging Solution -I2s) : pour mener à bien sa démarche, la société de 80 employés, spécialisée en imagerie et transmission vidéo, a créé un Comité RSE. Entièrement fondé sur le volontariat, il se divise en plusieurs groupes, par approche spécifique de la RSE. Son fonctionnement est calqué sur celui du Comité de direction.
• Dialoguer avec les parties prenantes (groupe Ragni) : le groupe spécialiste de l’éclairage urbain a fait le pari du dialogue pour piloter sa démarche RSE. Le service « Dialogue et Développement Durable », a organisé un évènement avec l’ensemble de ses parties prenantes pour évoquer son projet d’entreprise.
• L’instauration d’une « revue RSE des managers » (SNS Industrie) : pour élaborer sa stratégie et la déployer sur le terrain, l’entreprise spécialiste des filtres industriels insiste sur l’importance des managers. Pour cela, elle a constitué une « revue des managers » permettant de s’appuyer sur leurs compétences stratégiques et opérationnelles.

Dirigeant d’une PME d’usinage basée à Saint-Amand-Les-Eaux, Xavier Heuille, ingénieur de formation, intégre l’intelligence artificielle de manière pragmatique dans son entreprise. Loin des fantasmes d’une IA « omnisciente », il partage sa méthode pour passer d’une méfiance initiale à l’identification d’une trentaine de cas d’usage concrets. Il insiste l’importance d’avancer par « petits pas pour éviter les surenchères ».

Comment l’IA s’est-elle concrètement intégrée à votre PME d’usinage, et quels types de cas d’usage avez-vous identifiés ?

Au départ, dans l’industrie, on pense d’abord robotique, pas IA. Mais en explorant le low-code/no-code pour piloter l’entreprise, l’IA est venue naturellement compléter notre réflexion. Très vite, nous sommes passés de « je ne sais pas quoi en faire » à une trentaine de cas d’usage identifiés, comme l’assistance à la lecture de plans, la vérification automatique de certificats ou la formation individualisée. Parfois, le gain n’est pas en temps mais en qualité.

Pourquoi les entreprises s’épuisent-elles souvent sur leurs projets d’IA, et quelle est la stratégie concrète pour un déploiement réussi ?

Avec l’intelligence artificielle, le risque n’est pas de faire trop peu, mais trop vite et trop grand. On a tous rêvé d’une IA qui ferait tout à notre place : lire les plans, chiffrer les pièces, générer les devis… Sauf que ce n’est pas comme ça que ça marche. Si on veut que l’IA nous aide vraiment, il faut la faire progresser pas à pas, sur des tâches ciblées. Résultat : les entreprises s’épuisent et abandonnent. Il vaut mieux découper le problème en petites étapes : un premier module qui décrit les pièces, un second qui analyse les temps d’usinage, un troisième qui suggère des optimisations.

Au-delà de la stratégie technique, quelle est la clé du succès à ne jamais négliger avec ces outils ?

L’autre clé réside dans l’usage professionnel et maîtrisé. Je vois trop de gens utiliser leur compte personnel pour des sujets sensibles. La sécurité des données doit être la première des préoccupations.

IA@Work : un projet européen pour analyser l’impact de l’IA
Xavier Heuille participe au projet IA@Work, coordonné par le Ceemet et dont l’Institut européen des employeurs (EEI) est partenaire. Ce projet d’une durée de deux ans, porte l’objectif de comprendre l’impact de l’IA sur les personnes et la gestion des entreprises au niveau européen. Pour en savoir plus, retrouvez l’interview de Delphine Rudelli, déléguée générale du Ceemet et présidente du conseil d’administration de l’EEI qui coordonne ce projet européen.

Comprendre l’impact de l’IA sur les personnes et la gestion des entreprises. C’est l’objectif du projet IA@Work – coordonné par le Ceemet et dont l’Institut européen des employeurs (EEI) est partenaire. Il contribue également à développer une compréhension commune des opportunités et des risques liés à l’utilisation de l’IA dans le monde du travail, dans un contexte marqué par l’AI Act et la montée de la gestion algorithmique. Delphine Rudelli, déléguée générale du Ceemet et présidente du Conseil d’Administration de l’EEI, revient sur les enjeux de ce projet européen.

Qu’est-ce que le projet IA@Work ?

IA@Work est un projet européen coordonné par le Ceemet, et réalisé en partenariat avec l’EEI et deux instituts de recherche allemands, IFAA et IW. D’une durée de deux ans et financé par l’Union européenne, celui-ci vise à permettre aux partenaires sociaux européens et nationaux de mieux comprendre les défis, les opportunités et les besoins des entreprises en matière d’intelligence artificielle au travail. Un sujet crucial pour les entreprises et l’économie européenne.

Concrètement, ce projet permettra d’analyser la réglementation européenne sur l’IA (la fiche d’information à ce sujet est déjà disponible). Il évaluera son impact sur le lieu de travail. Enfin, il documentera par des cas d’usage la façon dont l’IA est utilisée au service de la compétitivité ainsi que pour planifier et gérer la main d’œuvre. Début 2026, sera réalisée une analyse des offres d’emploi sur la période 2022-2025 afin de cartographier la demande en compétences en IA dans différents pays, secteurs et groupes régionaux.

Comment les entreprises, notamment industrielles, sont-elles associées à ce projet ?

Ce projet couvre tous les pays d’Europe et de nombreux secteurs d’activité (travail temporaire, construction, chimie, métallurgie, agriculture, commerce, etc.). Les entreprises industrielles sont au cœur du dispositif via leurs organisations représentatives – Ceemet, UIMM et fédérations nationales d’autres pays européens – qui relaient leurs besoins et retours d’expérience tout au long du projet. Elles contribuent aussi directement à travers des études de cas et des enquêtes permettant de baser les recherches sur des situations réelles et de garantir des résultats opérationnels pour le terrain. Parmi les entreprises de notre secteur qui contribuent figurent de grands groupes comme Airbus et des PMI comme Heuille et fils.

Quelles sont les grandes étapes du projet IA@Work ?

Le projet se déroule sur 24 mois, avec d’abord une phase de cadrage puis de recherche qui comprend l’analyse des réglementations existantes et la collecte de données de terrain, notamment via des études de cas et des enquêtes entreprises. Tout au long du projet, sont organisés des ateliers de restitution et d’échange – deux ateliers intermédiaires à Bruxelles et à Cologne, puis une conférence finale – qui permettront  de partager les résultats, de tester nos recommandations avec les partenaires sociaux et de permettre leur diffusion au plus grand monde. Vous pouvez retrouver toutes les informations et livrables de ce projet sur la page dédiée de l’EEI.

Delphine Rudelli, déléguée générale du Ceemet et présidente du Conseil d’Administration de l’EEI.

Maxime Sanglard, lauréat du Prix UIMM de droit social 2025 pour sa thèse, a consacré ses recherches à la figure du juge prud’homal et à sa transformation contemporaine. Actuellement Attaché de justice, il observe de près la complexité des litiges individuels du travail. Il constate notamment une « gentrification » du contentieux et propose des pistes pour améliorer l’effectivité de la Juridiction prud’homale.

Vous avez consacré vos recherches à la figure du juge prud’homal. Quel est le principal enseignement que l’on doit retenir de votre thèse ?

Ma thèse porte sur « La transformation contemporaine du juge prud’homal ». L’intérêt principal de cette étude pourrait provenir de l’analyse des limites de l’adaptation des juges non-professionnels dans l’institution judiciaire.

Vous évoquez dans votre travail une « gentrification » du contentieux prud’homal. Que signifie ce terme ?

La « gentrification » se traduit par la place prépondérante de salariés disposant d’une grande ancienneté ou d’une haute rémunération, ce dont témoigne la proportion croissante de cadres devant les prud’hommes.

Cette situation tend au durcissement des procédures et à l’accroissement de la technicité juridique des affaires. Un chiffre édifiant : 60% des employeurs avaient recours à un avocat jusqu’en 2016, cette proportion oscille aujourd’hui autour de 93%.

Quel effet cela peut-il provoquer ?

Cette concomitance avec les réformes étudiées dans ma thèse est une manifestation de la formalisation de l’instance, qui rend le concours de professionnels du droit plus décisif qu’auparavant.

Paradoxalement, cette complexification pourrait expliquer la situation où, malgré une chute significative des demandes, les délais de traitement des affaires n’ont pas été améliorés. Cela interroge l’effectivité du droit social pour les salariés disposant d’une moindre ancienneté.

Quelles propositions concrètes formulez-vous pour y remédier ?

Sans pouvoir toutes les évoquer, je propose diverses améliorations paramétriques, concernant par exemple le dispositif de formation et le droit disciplinaire à destination des conseillers prud’hommes. Il faudrait aussi, sans doute, renforcer la simplicité et l’oralité de la procédure pour les parties se présentant seules, tout en imposant la procédure écrite et la mise en état électronique lorsque les parties sont assistées ou représentées par avocats. Par ailleurs, le régime de l’Audience de Règlement Amiable (ARA) devrait inspirer une réforme de la conciliation prud’homale.

Cependant, ces pistes paraissent modestes face à l’idéal d’une transformation systémique, consistant par exemple à reconsidérer la généralisation de l’échevinage (juridiction composée de magistrats professionnels et de juges citoyens) tant en première instance qu’en appel, dans le sillage des propositions du rapport Marshall. À l’instar du modèle germanique, cette organisation de la justice du travail présenterait l’intérêt de faire davantage cohabiter des magistrats de carrière spécialisés en droit social avec des personnalités issues du monde du travail, dans l’intérêt des justiciables.